破局2023，深度剖析餐企組織重塑｜餐見頭條
2023年，餐飲業(yè)依然充滿不確定性。那么，餐飲品牌到底該如何通過組織調整提升抗風險能力？未來餐飲行業(yè)組織力打造的風向將指向何方？大弗蘭副總經理王劍日前做客“中華餐飲雙創(chuàng)論壇暨中國餐飲Boss有約”直播間，以“破局——組織重塑”為主題，帶來滿滿的干貨分享。
01大弗蘭7年成長，組織力迭代是必經之路
王總介紹，作為一家專注于湖南粉面和傳統(tǒng)小吃的品牌，大弗蘭創(chuàng)建的初衷是將湖南美食帶向全國。所以，在產品口味上，大弗蘭主張傳承民間技藝與地道口味，還原產品本味；在產品輸出上，大弗蘭推進在高度標準化的流程下呈現手工制作。
以產品為核心，以購物中心為主要陣地，大弗蘭從2016年開始一路高歌猛進。在2017年只有三家門店的情況下，大弗蘭就獲得了資本青睞，完成了首輪融資。
在品牌不斷成長，擴大規(guī)模的過程中，王總一再強調組織力迭代的重要性。王總將大弗蘭的七年成長路大概分為了三個階段：初創(chuàng)期-成長期-穩(wěn)定期。
1、初創(chuàng)期，為共同的目標和任務各盡所能
王總表示，初創(chuàng)期的大弗蘭有著非常明確的發(fā)展方向和目標。一是將湖南米粉與傳統(tǒng)小吃創(chuàng)造性結合在一起，并將這種模式帶入購物中心；二是以傳播湖南美食為使命，持續(xù)打磨產品口味和架構。在王總看來，這個時期的團隊規(guī)模較小，但大家都是基于一個目標，各盡所能實現目標，團隊的凝聚力推動著大弗蘭快速走向發(fā)展正軌。
2、成長期，打造內部制度流程建立系統(tǒng)
隨著大弗蘭的發(fā)展以及門店規(guī)模的壯大，大弗蘭團隊很快發(fā)現，品牌需要一個系統(tǒng)性的管理體系來引領大弗蘭所有門店持續(xù)前進。為此，大弗蘭不斷吸納人才，其中包括在麥肯、大型連鎖餐企等企業(yè)有多年經驗沉淀的餐飲老將。基于人才儲備，大弗蘭開始專注于內部制度和流程的建設，為品牌實現規(guī)?；\營打基礎。
3、穩(wěn)定期，有意識地協調系統(tǒng)實現分層管理
近幾年的大弗蘭，對內部制度和流程不斷進行進一步的調整和修正，有意識地協調系統(tǒng)實現分層管理。王總表示，目前，大弗蘭的分層管理已經邁入成熟階段，且形成了創(chuàng)意層、規(guī)劃層、執(zhí)行層三大層級，推進各個部門各司其職，提升運營效率。
第一層為創(chuàng)意層，創(chuàng)意性、創(chuàng)新性地規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標和未來的發(fā)展方向；
第二層為規(guī)劃層，針對戰(zhàn)略目標制定詳細的規(guī)劃，將目標具象到步驟流程的執(zhí)行；
第三層為執(zhí)行層，基于創(chuàng)意層和規(guī)劃層，執(zhí)行層推進戰(zhàn)略目標的順利落地。
正如開頭所言，王總認為，在分工明確的情況下，還需要將不同的分工和層級串聯起來，促進從創(chuàng)意到執(zhí)行再到落地的高速推進。在這個過程中，專業(yè)的督查監(jiān)察部門和完善的規(guī)章制度很重要，同時，一定的績效激勵措施起到相輔相成的效果。同時，王總又強調，以上三個部門需要三權分離，確?？冃蚀_度，才助于形成更良性的組織結構。
02 口罩三年，大弗蘭組織的迭代升級
口罩三年，餐飲業(yè)受到嚴重沖擊。這三年也是大弗蘭加速推進組織力建設，對組織持續(xù)調整修正的三年。
王總提到，三年里，針對組織力建設，大弗蘭做了三件事：
1、每半年一次組織目標修正
餐飲品牌“埋頭”做事的時代已經結束，取而代之的是需要時刻觀察市場環(huán)境，以迎合市場變化做出正確的趨勢預判和戰(zhàn)略規(guī)劃。
王總提到，大弗蘭在2019年末的戰(zhàn)略規(guī)劃，在2020年幾乎被全部推翻?？谡质录尨蟾ヌm團隊更充分地意識到，應對變化，需要組織的干預和組織目標的引領，基于此，大弗蘭將組織目標修正的周期縮短到半年。
就在2022年5月，在大弗蘭又一次新戰(zhàn)略規(guī)劃后，開始嘗試特許經營，且在2022年開出10家門店，推進品牌以更輕的運營模式拓店和發(fā)展。
2、組織內部專業(yè)能力提升
王總表示，品牌在順境中，大家習慣于按部就班工作，只有在逆境中，團隊的潛力才能更充分地被激發(fā)出來。
三年時間里，通過培訓、訓練等方式，大弗蘭在內部人員的能力和組織狀態(tài)上不斷強化。為此，大弗蘭不斷走訪市場，調研品牌和品類，為完善內部組織模型，提升組織專業(yè)能力提供方向。
在這個過程中，大弗蘭做出了一系列的嘗試。在店型方向，大弗蘭嘗試了從兩百多平到40-50平的從大到小的店型，摸索門店的最佳盈利模型。但同時，模型并非固定，不同的商圈、不同的區(qū)域，適配模型會有所不同。
3、優(yōu)化人力配置
一直以來，人力問題都是餐飲行業(yè)的一大痛點，一方面在于成長，一方面在于管理。優(yōu)化人力，一是優(yōu)化人力成本，二是提高人效。
王總以大弗蘭員工租房為例，講述了人力優(yōu)化的一些具體策略。王總提到，疫情爆發(fā)之前，公司一直為員工租房住。但很快公司發(fā)現，員工宿舍的空置率很高，這讓公司的一部分房租成本被浪費出去。為此，大弗蘭取消了租房政策，轉向將房租分發(fā)給員工，同時又組織有租房需求的員工合租。站在員工的角度，在收入有所增高的基礎上，需求也得到了解決。
在優(yōu)化成本結構的基礎上，大弗蘭還積極推進人員配置的優(yōu)化。王總強調，人員配置優(yōu)化并不是裁員減員，而是根據門店實際運營情況完善用工制度。比如在排班上，大弗蘭將用工制改成了計時制，既優(yōu)化了店面的人力成本，又提升了員工的工作效率。
03 組織調整，注意以下幾個關鍵因素
那么，該如何調整組織？調整組織又該注意哪些重要因素呢？對此，王總列舉了幾個關鍵因素。
1、品類結構及工藝
近兩年，全時段、多模式運營成為一大趨勢。對此，王總表示，全時段、多模式運營，首先需要確定品類結構及工藝水平。
在迎合趨勢的過程中，大弗蘭也在積極嘗試。比如添加早餐，米粉在湖南本身具備早餐屬性。第一批，大弗蘭首先在街鋪和園區(qū)門店推出早餐，且取得不錯的成績，單店單日早餐最高可以達到1000多的營業(yè)額。在早餐之外，大弗蘭還陸續(xù)嘗試下午茶、宵夜、燒烤等時段和品類的運營。
在多業(yè)態(tài)融合，延長時段運營的情況下，門店就需要匹配品類結構和品類所需的工藝，以及運營時長來做出組織調整。
2、門店模型
在門店模型方面，王總指出，大弗蘭正在嘗試引入智慧化手段，比如機器人。同時王總指出，對于機器人的應用還處在測試階段，并未大面積推廣。因為當下機器人的智能化程度還相對較低，它可以幫助門店節(jié)省一定的培訓和員工成本，但依然需要人工輔助才能完成工作。
除了智慧化手段之外，正如上述所言，大弗蘭近幾年正在磨合全時段、多品類、多店型的磨合。王總提到，大弗蘭以前120平米以上的標準店，廚房面積占據35-40平左右的面積。如今，隨著工藝、產品、設備等方面的融合和調整，現在的標準店的廚房最小只需要17平面積。縮小廚房動線，增多運營面積，減少人工投入，也是大弗蘭近兩年打磨門店模型的主要方向。
3、直營或加盟的經營模型
當下，開放加盟幾乎已經成為餐飲品牌高速規(guī)模化的必經之路。王總指出，在組織上，直營和加盟兩種經營模型有著本質的區(qū)別。
做加盟是和內部的伙伴打交道，在標準制定執(zhí)行上相對較為流暢；開放加盟后，每一個加盟商都是一個組織，此時，品牌內部組織還需要對接外部加盟商組織。那么，如何將加盟商充分、順利地融入品牌組織，是每一個品牌應該深思的問題，這需要品牌方制定系統(tǒng)的規(guī)章制度和方式方法。
4、規(guī)模變化
當品牌規(guī)模發(fā)生變化時，組織也需要做出相應的調整，同時，調整需要考慮兩大因素：一是數量變化，二是覆蓋面變化。比如，當品牌實現跨市、跨省擴張時，就需要根據擴張新陣地的特征做出組織調整。
5、外部環(huán)境變化
經過疫情三年，越來越多的品牌意識到外部環(huán)境對行業(yè)的影響。那么，針對外部環(huán)境、市場風向，甚至是經濟指數，品牌也需要經常調整戰(zhàn)略目標和策略目標。
王總提到，近兩年設置了一個組織，以委員會的形式去評判未來的政策趨向，以及外部環(huán)境的走向等，來滿足品牌內部目標計劃的調整。
分享最后，王總基于把品牌做大、做強、做穩(wěn)，列舉了大弗蘭對未來組織的三點思考：一是基于足夠的資金和人力把品牌做大；二是建設適應于發(fā)展變化的人才組織把品牌做強；三是繼續(xù)完善組織運行機制把品牌做穩(wěn)。同時，王總強調，所有的組織調整均因人而異，不斷變化，才能真正適應市場環(huán)境和行業(yè)的變化。
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